12- AUDITORIA EMPRESARIAL

La Auditoría

La Auditoría es una función de dirección cuya finalidad es analizar y apreciar, con vistas a las eventuales las acciones correctivas, el control interno de las organizaciones para garantizar la integridad de su patrimonio, la veracidad de su información y el mantenimiento de la eficacia de sus sistemas de gestión.

Características De La Auditoría

1- Es Objetiva: significa que el examen es imparcial, sin presiones ni halagos, con una actitud mental independiente, sin influencias personales ni políticas. En todo momento debe prevalecer el juicio del auditor, que estará sustentado por su capacidad profesional y conocimiento pleno de los hechos que refleja en su informe.

2- Es Sistemática Y Profesional: La auditoría debe ser cuidadosamente planeada y llevada a cabo por Contadores Públicos y otros profesionales conocedores del ramo que cuentan con la capacidad técnica y profesional requerida, los cuales se atienen a las normas de auditoría establecidas, a los principios de Contabilidad generalmente aceptados y al código de Ética Profesional del Contador Público.

El desarrollo de la auditoría se lleva a cabo cumpliendo en forma estricta los pasos que contienen las fases del proceso de la auditoría: Planeación, Ejecución e Informe.

3- Finaliza Con La Elaboración De Un Informe Escrito (Dictamen) que contiene los resultados del examen practicado, el cual debe conocer de previo la persona auditada, para que tenga a bien hacer las correspondientes observaciones del mismo; además el informe contiene las conclusiones y debilidades tendientes a la mejora de las debilidades encontradas.

Importancia De La Auditoría Empresarial

Las auditorias en los negocios son muy importantes, por cuanto la gerencia sin la práctica de una auditoria no tiene plena seguridad de que los datos económicos registrados realmente son verdaderos y confiables. Es la auditoria que define con bastante razonabilidad, la situación real de la empresa.

Una auditoria además, evalúa el grado de eficiencia y eficacia con que se desarrollan las tareas administrativas y el grado de cumplimiento de los planes y orientaciones de la gerencia.

11- CREATIVIDAD EMPRESARIAL

Creatividad Empresarial

Creatividad, es la capacidad y actitud de personas y empresas para formar combinaciones, relaciones o reestructurar elementos de su realidad, logrando productos o resultados originales y relevantes. Es tener ideas nuevas y útiles.

Innovación, es la implementación de esa idea nueva y útil. Es la realización efectiva que logra un cambio en el sistema, con el propósito de mejorar y perfeccionar algún aspecto de su estructura, contenido o funcionamiento. En consecuencia, como afirma Adair, la innovación “convierte las ideas en productos o servicios útiles, practicables y comerciales”.

La creatividad ha sido asociada tradicionalmente con el ámbito de la cultura y las artes. Sin embargo, la creatividad es un elemento clave para el desarrollo de la ventaja competitiva por las empresas. Sin el real conocimiento del entorno, el mercado y la propia organización, es virtualmente imposible hacer contribuciones creativas.

En la actualidad, los cambios que se observan en el contexto económico internacional están condicionados por los nuevos modelos competitivos. Estos modelos surgen con una competitividad cada vez mayor no sólo en términos de coste y eficiencia sino también, y cada vez más, en términos de generación de valor añadido y de diferenciación frente a los competidores a través del uso intensivo del conocimiento, la innovación y la creatividad. A todo ello hay que añadir la crítica situación coyuntural internacional que está afectando a la actividad económica en prácticamente todo el planeta y que está haciendo peligrar la supervivencia de un gran número de empresas y de puestos de trabajo. Finalmente, la globalización está contribuyendo a acelerar e intensificar en mayor medida todos estos procesos de cambio al incrementar el número de competidores.

La creatividad ha sido asociada tradicionalmente con el ámbito de la cultura y las artes. Sin embargo, la creatividad es un elemento clave para el desarrollo de la ventaja competitiva por las empresas. Sin el real conocimiento del entorno, el mercado y la propia organización, es virtualmente imposible hacer contribuciones creativas.

En la actualidad, los cambios que se observan en el contexto económico internacional están condicionados por los nuevos modelos competitivos. Estos modelos surgen con una competitividad cada vez mayor no sólo en términos de coste y eficiencia sino también, y cada vez más, en términos de generación de valor añadido y de diferenciación frente a los competidores a través del uso intensivo del conocimiento, la innovación y la creatividad. A todo ello hay que añadir la crítica situación coyuntural internacional que está afectando a la actividad económica en prácticamente todo el planeta y que está haciendo peligrar la supervivencia de un gran número de empresas y de puestos de trabajo. Finalmente, la globalización está contribuyendo a acelerar e intensificar en mayor medida todos estos procesos de cambio al incrementar el número de competidores.

Una mirada a la creatividad corporativa.

Pocas organizaciones necesitarán un estudio formal para convencerse de que la creatividad es importante para su supervivencia a largo plazo. Sin embargo, el estudio de Torrance también identificó la conexión entre la creatividad y lo inesperado, una conexión que salió a la luz hasta que observó en detalle cómo sobrevivieron realmente las tripulaciones aéreas. Del mismo modo, la creatividad corporativa está vinculada con lo inesperado. Pero también llegamos a darnos cuenta de esto hasta después de nuestro propio estudio detallado sobre cómo se inician realmente los actos creativos en las compañías.
Los seis elementos de la creatividad empresarial.

Aunque las compañías no pueden saber de dónde surgirán los actos creativos específicos o en qué consistirán, pueden llevar a cabo ciertas acciones para incrementar la frecuencia de que ocurran estos sucesos. A continuación veremos los seis elementos que contribuyen a la creatividad corporativa:

1. Alineación.
2. Actividad auto-iniciada.
3. Actividad extraoficial.
4. Serendipity (afortunada casualidad).
5. Diversidad de estímulos.
6. Comunicación al interior de la compañía.

1.- Alineación: se refiere a asegurar que los intereses y acciones de todos los empleados se dirijan hacia los objetivos clave de una compañía, de modo que cualquier empleado reconozca y responda en forma positiva a una idea potencialmente útil. Para lograr una alineación fuerte se requiere de:

• Claridad sobre cuales son los objetivos claves de la organización.
• Compromiso con las iniciativas que promueven los objetivos claves.
• Responsabilidad de las acciones que afectan los objetivos claves.

2.- Actividad autoiniciada: es la que permite que los empleados elijan un problema de su interés y se sientan capaces de resolverlos por cualquier razón, es decir, que su motivación intrínseca ó particular es más efectiva y lo conduce a encontrar una mejora o innovación sin ningún tipo “petición ó imposición” de un proyecto planeado ó elegido para ellos por alguien más.

3.- Actividad extraoficial: actividad que ocurre en ausencia de apoyo oficial directo, y con la intención de hacer algo nuevo y útil. Cuando una idea es nueva para una compañía, a menudo hay resistencia y oposición. Tal es el caso de un empleado que hizo una propuesta y no fue aceptada, más sin embargo, no se dió por vencido y continuó trabajando en ella en su tiempo libre (extraoficialmente), hasta que logró probar que la misma era una innovación producto de su creatividad.

4.- Serendipity (afortunada casualidad): se conoce como serendipity (o golpe de suerte para hallar algo valioso por casualidad) al descubrimiento se obtiene mediante un accidente afortunado en presencia de la sagacidad (agudeza de discernimiento). Con esta característica se puede uno referir por ejemplo al descubrimiento de la electricidad con Albert Einstein cuando por accidente descubrió que el metal era un gran conductor de electricidad.

5.- Diversidad de estímulos: Un estímulo puede generar un discernimiento fresco en torno a algo que ya se ha emprendido, o bien puede llevar a la persona hacia algo diferente. Es imposible predecir cómo reaccionará un individuo a un estimulo particular, y aquello que provoca a una persona es probable que otra más ni siquiera lo tome en cuenta.

Si bien las compañías deben hacer todo lo que puedan para aportar diversos estímulos a sus empleados, también deberían reconocer que los esfuerzos de este tipo tendrán un impacto limitado. La verdad es que la mayoría de los estímulos surgen en conexión con la vida diaria o con el trabajo mismo. Es mucho más importante que una organización propicie oportunidades para que sus empleados cuenten a los demás sobre los estímulos que han recibido y las posibilidades que estos estímulos les sugieren. Aquí es donde estriba la verdadera ventaja.

6.- Comunicación al interior de la compañía: Toda organización lleva a cabo actividades planeadas y debe establecer las vías de comunicación necesarias para apoyarlas. Pero estos canales oficiales son de utilidad limitada para la creatividad corporativa. La comunicación no prevista dentro de la compañía es una de las cosas que parece suceder en forma natural en las compañías más pequeñas, pero no tan naturalmente en las más grandes, ya que es menos probable que puedan integrarse sin cierta ayuda, esto es, la información oportuna en todos los niveles y la retroalimentación de los clientes, entre otros.

La creatividad empresarial no es sólo el banco de talentos o el lugar de generación de ideas, tampoco consiste exclusivamente en diseñar nuevos servicios, proponer planes de negocio para constituir empresas que nadie ha creado o elaborar prototipos de productos innovadores; es también el escenario de gestión y expansión de las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa. Esta necesita de ambientes propicios para su desarrollo.

10- CALIDAD,PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

Sólo cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad. Se argumenta que un programa destinado a mejorar la calidad provoca perturbaciones y retrasos que redundan en una menor producción. Aun cuando esto puede ser cierto en el corto plazo, en realidad no ocurre así en un lapso de tiempo más largo. Este argumento no es válido cuando se toman en cuenta los costos asociados a una mala calidad.

El argumento a favor de que existe una relación positiva entre ambos conceptos fue planteado, por W. Edwards Deming, quien estableció 14 principios y, se basó en sus observaciones sobre el modo en que se merma la productividad a causa de los defectos, las rectificaciones y los desperdicios a los que da lugar la mala calidad, en la cual cualquier mejoramiento de esta permitirá reducir los defectos y por ende mejorar la productividad.

No se pueden dar argumentos de mejoramiento de la calidad basado solamente en la reducción del volumen de producción o en la eliminación de fallas y defectos porque sería un argumento muy simplista.

Se deberá considerar las ventajas comprobadas, ya que es un proceso de mayor amplitud y a más largo plazo y, como tal, se ocupa del cambio cultural y también de la creación en términos de la visión, la misión y valores de la organización, en la cual están incluidas las ventajas de la productividad.

Si bien la tecnología es un factor importante en la productividad, sería un error atribuir a esta como la única respuesta para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Lo que se necesita no es la sustitución de mano de obra, sino el mejoramiento de los procesos.

Mucha gente concibe la tecnología como automatización y mecanización, pero en realidad la tecnología incluye métodos para mejorar los procesos con el fin de mejorar la relación entre producto e insumos. El hecho de solo centrar a la tecnología en automatización y en las máquinas implicará requerir de tiempo y dinero, y estos dos factores son escasos. En cambio, los sistemas de administración consumen pequeños cantidades de tiempo y dinero y pueden ser igualmente eficaces o aún más. La solución consiste en mejorar el sistema y el proceso antes de introducir más tecnología.

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

La productividad empresarial es un método evaluativo que se refiere a que una empresa logra resultados más eficientes a un menor costo, con el fin de incrementar la satisfacción de los clientes y la rentabilidad. Cuán mayor sea la productividad de una empresa, más útil será para la comunidad gracias a que ésta se expande y genera empleo e impuestos.

La competitividad se refiere a que una organización logre mantenerse y permanecer en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con innovación de manera que se fomente la apertura de mercados y generar credibilidad y confianza en la marca a través del control de calidad y la garantía.

La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus productos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de innovación y la capacidad de evolución.

El concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Calidad total: estrategia clave de la competitividad
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
• La estructura de la industria turística.
• Las estrategias de las instituciones públicas.
• La competencia entre empresas.
• Las condiciones y los factores de la demanda.
• Los servicios de apoyo asociados.
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y el mejoramiento continuo.

La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor.

Si la productividad es la cantidad de producción de una unidad de producto o servicio por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo. Cuya principal característica es que mide la eficiencia de producción por factor utilizado, que es por unidad de trabajo o capital utilizado y la competitividad es cuando una organización, bajo condiciones de Mercado libre, produce bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aumentando al mismo tiempo la renta real de sus propietarios. Se deduce que la competitividad es un reto que se puede establecer para poder alcanzar objetivos tanto personales, grupales, organizacionales como nacionales.

Te vas a dar cuenta que hay una relación directa entre ambos términos, al haber mayor productividad significa que debe haber una gran competitividad. Los econometristas pueden demostrar esa relación matemáticamente.

Factores que influyen en la competitividad

La competitividad depende especialmente de la calidad e innovación del producto; del nivel de precios que depende de la productividad y de la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la calidad del producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.

• Calidad; es la capacidad de producir satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social)

• Productividad; la capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. La productividad depende en alto grado de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la formación de los trabajadores (capital humano). Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de producción a igualdad de costes, o un menor costes a igualdad de producto. Un coste menor permite precios más bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social).

• Servicio; la capacidad de tratar a sus clientes o ciudadanos atendidos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejándolos satisfechos de sus relaciones con la organización.

• Imagen; es la capacidad de la organización de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtención de los bienes o servicios que dejarán satisfechas sus necesidades y sus expectativas.

Competitividad y crecimiento económico
El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño de las políticas nacionales de desarrollo socioeconómico. La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en forma eficiente (con costes declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes.
Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnología, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico. Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales.
En este sentido, y con el objetivo de identificar los niveles y determinantes de la competitividad de los países, el World Economic Forum (WEF) presenta en forma anual, a través de su publicación The Global Competitiveness Report (GCR), indicadores de competitividad a nivel mundial, generando un escalafón por países. En su versión 2004-2005, los componentes utilizados para calcular el Índice de Competitividad para el Crecimiento (ICC) fueron: el ambiente macroeconómico, la calidad de las instituciones públicas y la situación tecnológica.

9- RELACION CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

RELACION CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

La calidad de los productos comienza a tomarse en cuenta durante la década de 1910, y es en este momento cundo los productos comienzan a ser rechazados por los compradores si en su apariencia o funcionamiento se detectan fallas; por ésta razón en algunas fábricas se designa a un supervisor para este tipo de tareas. Años después la calidad comienza a ser controlada mediante la inspección física, la cual tiene como objetivo detectar los productos que no cumplan con determinadas especificaciones; aparecen los inspectores de calidad, asimismo surgieron los departamentos de control de calidad y se toma mayor influencia en la corriente de Taylor.
El control estadístico de la calidad comienza a ser aplicado al terminar la década de 1930, cuando se aplica el método de muestreo aleatorio con el propósito de detectar productos defectuosos y buscar soluciones a los problemas de producción.
Durante el periodo de 1940 a 1970, la calidad se asegura mediante el proceso, pero también se asegura en lo producido. El aseguramiento de la calidad se convierte en un compromiso para la administración; además de que involucra a todos en la prevención de artículos defectuosos, siendo en esta etapa cuando surge el movimiento de la calidad en Japón junto con los círculos de calidad.
En la década de 1970 la calidad comienza a verse como una estrategia competitiva, como consecuencia de que los productos japoneses han comenzado a tener un gran impacto gracias al cambio generado en Japón por los gerentes y administradores encargados de la producción; así como a la visión de la planeación estratégica para la calidad en productos que respondan a requerimientos y necesidades del consumidor para que estos puedan ser competitivos.
Años más tarde, en la década de 1980, la calidad fue vista como un compromiso total de la empresa, hay un cambio de actitud en todos los niveles y actividades con un mejoramiento continuo en todos los aspectos de la producción. Asimismo hay una visión más estratégica en la búsqueda de oportunidades de mercados dado que los consumidores son más exigentes. Surgen estándares mínimos de calidad en la producción mediante normas industriales.
En la actualidad la calidad se alcanza con base en la satisfacción de las necesidades de los clientes así como de sus expectativas, con productos y servicios competitivos. La calidad consolida la confianza del cliente asegurando su fidelidad, ya que en algunos productos se hace obligatorio el cumplimiento de las normas establecidas para la calidad.
Para el siguiente periodo, Jablonski² vislumbra un panorama con las siguientes características: por una parte un Japón cada vez más competitivo, desarrollado y con un mayor poder financiero, y por otra un occidente desconcentrado que intenta copiar los sistemas administrativos para la calidad, pero que en su mayor parte desdeña la filosofía post-tayloriana para la calidad que le da soporte e intenta suplirla con los antiguos y desgastados principios taylorianos que han venido aplicando.

La calidad es una herramienta, la calidad es la estrategia de la organización Mejora continua de los productos y servicios que ofrece la organización Rediseño de los procesos de la organización De áreas o departamentos a procesos completos Rediseño completo de la empresa Rompimiento de las estructuras de mercado Orientación de la calidad Orientación al producto o servicio Orientación al proceso Orientación al cliente Orientación a mejorar todas las actividad Orientación a procesos completos hacia el Orientación directa y total al cliente desde la organización cliente Proceso fuera de control Nulo conocimiento del proceso Procesos rígidos y fragmentados Se establecen los puntos críticos de control del proceso Se establecen sistemas de medición del proceso Los procesos se modifican y se orientan al cliente Se utilizan técnicas avanzadas como el justo a tiempo Todos los procesos de la organización se mejoran continuamente Procesos fragmentados Procesos completos (reingeniería) La organización se desarrolla alrededor de los procesos clave Las áreas de staff en su mayoría son excluidas de la empresa y se subcontratan Los procesos de la organización se desarrollan alrededor de los clientes Desarrollo humano y trabajo en equipo multihabilidades, Se implanta el buzón de sugerencias del personal, Se establecen los estándares de desempeño para los colaboradores El desarrollo de multihabilidades y la madurez del liderazgo permite que se constituyan equipos de mejora continua La comunicación y la información se incrementa Los empleados participan en las decisiones de sus áreas de trabajo, Los jefes delegan el poder a sus Subalternos Se incrementa la motivación al aumentar la capacitación y el sentido de pertenencia de cada colaborador La visión y los valores compartidos son el marco de referencia para la actuación de los colaboradores de la organización Los equipos autodirigidos pasan a formar equipos de alto rendimiento al realizar las operaciones de staff y subcontratar servicios especiales La motivación es elevada y la responsabilidad y el sentido de pertenencia se mantienen elevados La visión y los valores compartidos son el marco de referencia para la actuación del personal.

RELACION ENTRE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

• Buscar la mejora continua
• Reducir los errores y aumentar la calidad.
• Promover MÁS participación en el trabajo.
• Crear la capacidad de resolver problemas.
• Mejorar la comunicación en la organización.

Importancia y Función de la Productividad

Su importancia radica en que es un instrumento comparativo para gerentes y directores de empresas, ingenieros industriales, economistas y políticos; pues compara la producción en diferentes niveles del sistema económico (organización, sector o país) con los recursos consumidos.
Por otro lado se reconoce que los cambios de la productividad tienen una gran influencia en numerosos fenómenos sociales y económicos, tales como el rápido crecimiento económico, el aumento de los niveles de vida, las mejoras de la balanza de pagos de la nación, el control de la inflación e incluso el volumen y la calidad de las actividades recreativas.

Factores del Mejoramiento de la Productividad.

Debido a que intervienen demasiados factores, sólo se hará énfasis en aquellos que se consideran como el principal objeto de interés de los directores y todos aquellos ejecutivos enfocados hacia el mejoramiento de la misma.
Existen dos categorías principales de factores de productividad:
Externos (no controlables).
Internos (controlables).

La competencia industrial se ha intensificado espectacularmente en las últimas décadas en casi todo el planeta. No hace mucho tiempo, la competencia estaba virtualmente ausente de muchos países y muchos sectores. Los mercados estaban protegidos, y las posiciones dominantes de mercado eran la regla. Y, en los casos en que había competidores, la rivalidad no era precisamente intensa (Porter, 1999).
La globalización y el fenómeno del regionalismo han marcado las tendencias hacia un nuevo escenario tan cambiante y desafiante que el nuevo-viejo tema en la agenda de los Estados se llama sin duda: competitividad.
Según Garay (1998), “la competitividad de una nación es el grado al cual se puede producir bajo condiciones de libre mercado, bienes y servicios que satisfacen e l test de mercados internacionales, y simultáneamente incrementar los ingresos reales de sus ciudadanos”.
En México, la pérdida de competitividad ha generado un círculo vicioso, ya que la insuficiencia de inversiones se traduce en escasa generación de empleos, la mayoría sin prestaciones, lo que a su vez implica baja productividad del trabajo y menores ventajas comparativas para la economía nacional.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y pro activo.
Las naciones hoy en día compiten en ofrecer un ambiente más competitivo para las operaciones de las empresas, por lo que contar con fundamentos macroeconómicos estables es una condición necesaria, pero no suficiente para que un país eleve su competitividad. Estos fundamentos deben estar complementados con el desarrollo y la consolidación de principios micro económico tales como: La innovación tecnológica. La transferencia de tecnología. El uso de tecnologías de información y comunicación. El fortalecimiento de instituciones públicas. La falta de conexión por parte del Gobierno Federal entre lo establecido en su Política Económica para la Competitividad y el Programa de Desarrollo Empresarial y lo realizado en la práctica, ha provocado que los índices de competitividad sigan a la baja y continúe la pérdida de proyectos productivos, con los consecuentes efectos sobre el empleo y la producción del país.

8- DIAGRAMA DE ISHIKAWA

ISHIKAWA, UN MAESTRO DE LA CALIDAD TOTAL

Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.
Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de Ishikawa, es su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su implicación en el compromiso con la calidad.
Los Círculos de Calidad
Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a través de la participación del personal.
Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.

Las Siete Herramientas Básicas de la Calidad
La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso más lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa. Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e información útil para la mejora de los procesos.
En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de Calidad

1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.
2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.

4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.

5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.
6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).
7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.

Aporte a la Administración
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad.

estadísticos de estudio.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.

Principios de Calidad de Ishikawa
Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es hacer las necesidades sobre los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.
10. El noventa y cinco por ciento (95%) de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro ( cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.

La Mediana

Es el valor de la variable que ocupa la posición central, en un conjunto ordenado de datos.

Cuartiles

Los cuantiles son medidas de posición que se determinan mediante un método que determina la ubicación de los valores que dividen un conjunto de observaciones en partes iguales.

Un Histograma

Es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor central.

Estratégica y de negocios

Es importante ya que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este, el flujo grama de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de información de un procedimiento. En la actualidad los Flujo gramas son considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquiera métodos y sistemas; además que permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.

Los Diagramas de Flujo en el área de informática nos permiten la apreciación paso por paso de lo que estamos haciendo en un determinado problema y la manera ordenada en cómo se deben relacionar cada punto para llegar a un determinado final y mantener una vista clara y ordenada del sistema en el que estamos trabajando para que sea acorde con el esfuerzo con el que se trabajó.

Un problema es el resultado no deseado de una tarea, el cual nos lleva aplicar correctamente y utilizar un método estandarizado de los instrumentos o Herramientas estadísticas, que permitirán detectar el problema y a su vez resolverlo.

7- SEIS SIGMA

SEIS SIGMA

Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
• TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
• SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

Desarrollo de Pioneros

Fue iniciado en Motorola en el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.

Situación Actual

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influenciada por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Qué procesos existen en su área?
• ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
• ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
• ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
• ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
• ¿Tiene actualmente información del proceso?
• ¿Qué tipo de información tiene?
• ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?


Medir

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Sabe quiénes son sus clientes?
• ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
• ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
• ¿Cómo se desarrolla el proceso?
• ¿Cuáles son los pasos?
• ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
• ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
• ¿Por qué son esos los parámetros?
• ¿Cómo obtiene la información?
• ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medicion?

Analizar

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
• ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
• ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
• ¿Cómo los definió?
• ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
• ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
• De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
• ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

Mejorar

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, cuáles son ?
• ¿Quién es el proveedor?
• ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
• ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
• ¿Interactúan las variables críticas?
• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
• ¿Cómo los definió? Muestre los datos
(Controlar)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
• ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
• ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
• ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
• ¿Cómo monitorea los procesos?
• ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
• ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

Resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

SMED
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute (expresar los minutos en un solo dígito). Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
• Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
• Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

Ajustes Externos e Internos
Es una fase preliminar.
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales de la maquina con respecto a las políticas de LPM y LCDLL (también conocidas como LQTP). Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios.
En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:
• la preparación de la máquina, del puesto de trabajo;
• la limpieza y el orden del puesto de trabajo…
• la verificación de la materia prima y de los productos químicos;
• la correcta regulación del equipo;
• el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación;
• la realización y la prueba;
• la aprobación y liberación para la producción.

Separación de los Ajustes Externos e Internos

Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.
Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la maquina está operando.

transformación de los ajustes Externos e Internos

Es la segunda etapa del método.
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparación de sopletes, ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de cantidad de producto, envío de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.
Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí, como es el regular uno o varias mariposas sistemáticamente, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.
Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se realizan durante la máquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.
Luego debe evaluarse detalladamente c/u de esta operaciones para determinar cuáles pueden moverse y/o simplificarse.

RACIONALIZACION DE TODOS LOS AS´PECTOS DE LA OPERACIÓN DE AJUSTE
Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes, la conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior. Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos por lo menos 10 lotes de práctica.
KAIZEN
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen que quiere decir para mejorar Kaizen: cambio para mejorar.
Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, este es un común denominador que atañe a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas, pero es una realidad que se ve materializada en muy pocas empresas y es por qué en la gran mayoría de ellas no puede lograr la mejora continua real.
A pesar de ser un término reciente, acerca de kaizen se han escrito muchos artículos y varios libros, se han desarrollado seminarios y cursos en los cuales se enseña cómo aplicar el kaizen en la empresa, pero aun así, su verdadera implementación ha sido muy poco desarrollada. Aunque se dice que kaizen es un ala del control total de la calidad y que proviene de las enseñanzas de dos grandes, Deming y Juran, el kaizen ha sido entendido, en la mayoría de los casos como una herramienta de solución de problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarización de los procesos, ahí radica el problema.
Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero.
Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo".
Pilares del kaizen
- Equipos de trabajo
- Ingeniería Industrial
El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico.
Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de grandes revolcones.

IMPLEMENTANDO EL MEJORAMIENTO CONTINÚO
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.
Se requiere hábito de Mejora Continua al nivel de toda la organización y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institución o empresa.
La aplicación del kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado:
Verificación de la misión planeamiento estratégico
Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas
Solución de la causa raíz
Mantenimiento de resultados
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.
La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en calidad.
Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones.

Cultura Kaizen
Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos
El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolución, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.
KAMBAN
En la década de los 50 muchas empresas japonesas realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por el público.
Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:

 Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposición de los clientes.
 Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la sección saca los productos del almacén y repone la cantidad que ha sido consumida.
Esto despertó en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de introducción (en japonés: KANBAN).
 Es un término japonés que significa “Tarjeta de Instrucción” (KAN= etiqueta, BA Es un dispositivo de dirección automático a cerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante que medios, y como trasportarlo.
 N= instrucciones).
 Es un sistema de información que controla de modo automático la fabricación de los productos necesarios, en la cantidad necesaria y en el tiempo asimismo necesario en cada uno de los procesos en el interior de la fábrica.
 control de producción
 reducción de los niveles de inventario
 eliminación de la sobreproducción
 mejora continua de procesos
 minimización de los desperdicios

FASES PARA UNA BUENA IMPLANTACION DEL SISTEMA KANBAN:
 entrenar a todo el personal en los principios del kanban, y los beneficios de usar kanban.
 implantar kanban en aquellos componentes con más problemas que facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos.
 implantar kanban en el resto de los componentes.
 la última fase consiste en la revisión de los sistemas kanban el proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente, los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
El número de kanban debe minimizarse
Kanban de señal: sirve como una autorización al último puesto de procesamiento.
Kanban de producción: indica la cantidad a producir por el proceso anterior.
Kanban de transporte: indica que cantidad se recogerá y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado.

Lo que debe llevar una etiqueta de Kanbam.
 Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesara.
 Nombre y código del Encargado de procesar.
 Nombre y/o código del Material procesado o por procesar.
 Cantidad requerida de ese material.
 Destino del material requerido.
 Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
 Momento en el que fue procesado el material.
 Momento en el que debe ser entregado
 Número de turno.
 Número del lugar de almacén principal.
 Estado del material procesado.

CÓMO CIRCULAN LOS KANBAM
Detalla las necesidades diarias de contenedores kanban de piezas para los tres meses siguientes. Se envía cada mes a los proveedores, que planifican su carga de trabajo, los concesionarios envían a la Dirección Comercial los pedidos reales para 10 días, las modificaciones se realizan hasta el 4 antes de la finalización del vehículo.
Con los datos anteriores se elabora el Programa Secuencial que determina el orden en que se montan los modelos, la misma incluye toda la información, sirve para proporcionar información detallada a los puestos de la cadena de producción y se envía a los proveedores de órdenes coordinadas para que organicen los envíos.

EN LA EMPRESA QUE SE IMPLEMENTAN.
 Centradas en las satisfacción del consumidor
 Mayor trabajo en equipo
 la alta dirección contacta con la fábrica y con los clientes
 Los problemas son tesoros.
 El enfoque es claro para todos
 Se sigue una dirección de arriba hacia abajo.
 Técnicas de comunicación visual (más rápida).

OBJETIVO DEL KANBAM
 Minimizar el tiempo de entrega
 Identificar y reducir cuellos de botella.
 Facilitar en flujo constante de materiales
 Desarrollo de un Sistema Justo a Tiempo

JUSTO A TIEMPO
Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo el tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
-La filosofía JAT en sí misma
-Calidad en la fuente
-Carga fabril uniforme
-Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)
-Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
-Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
-Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.

BENEFICIOS O VENTAJAS

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.

e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.

PRODUCCIÓN O PROCESOS DE PRODUCCIÓN

a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.
b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.
d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

MEJORAMIENTO DEL CONTROL DE CALIDAD

Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes, adoptar un sistema de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA FIABILIDAD

Diseñar calidad y fiabilidad en el producto utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje, el objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

FLEXIBILIDAD DEL PRODUCTO

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

RESPONSABILIDAD EN LA DISTRIBUCIÓN:

Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS

Reducir la inversión de capital: al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

UTILIZACIÓN DEL PERSONAL

Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

MINIMIZACIÓN DE LOS COSTOS

Reducir el inventario
Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.

Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.
Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

6- CALIDAD TOTAL Y NORMAS ISO

Las Normas ISO

La Organización para la Estandarización o ISO (que en griego significa “igual”) fue creada en 1947, luego de la Segunda Guerra Mundial y se convirtió en un organismo dedicado a promover el desarrollo de normas y regulaciones internacionales para la fabricación de todos los productos, exceptuando los que pertenecen a la rama de la eléctrica y la electrónica. Así, se garantiza calidad y seguridad en todos los productos, a la vez que se respetan criterios de protección ambiental.

Actualmente, se trata de una red de instituciones en 157 países, que funciona centralmente en Ginebra, Suiza. Esta sede de coordinación internacional tiene tanto delegaciones de gobierno como de otras entidades afines. A pesar de su alta incidencia a nivel mundial, la participación de estas normas es voluntaria, ya que la ISO no posee autoridad para imponer sus regulaciones.

Las normas ISO atienden a distintos aspectos de la producción y el comercio, pero entre algunas de ellas se encuentran las que regulan la medida del papel, el nombre de las lenguas, las citas bibliográficas, códigos de países y de divisas, representación del tiempo y la fecha, sistemas de gestión de calidad, lenguajes de programación C y BASIC, ciclo de vida del software, requisitos respecto de competencia en laboratorios de ensayo y documentos en garantías de fallos en CD-ROM, sistemas de gestión de seguridad de la información, y muchas otras.

Estas normas están tan difundidas que podemos hallarlas en prácticamente todos los aspectos de la vida cotidiana, protegiendo al consumidor y usuario de productos y servicios.

Concepto de las normas ISO:

ISO es la Organización Internacional para la Estandarización, que regula una serie de normas para fabricación, comercio y comunicación, en todas las ramas industriales para así facilitar el intercambio de mercancías y servicios lo cual permite desarrollar estándares de uso mundial que permiten a las empresas competir en el mercado internacional.


Principios de las normas ISO:

• Deben ser aplicables a todas las naciones.
• Deben promover un amplio interés en el público y en los usuarios de los Productos.
• Deben estar basadas en conocimientos científicos.

Y por sobre todo, deben ser prácticas, útiles y utilizables

Etapas para la implementación de las normas ISO:

Diagnóstico: En esta etapa inicial se determinan los recursos con los que se cuenta; la conveniencia de contratar un asesor externo, desarrollar personal internamente o ambos; detectar la interferencia de algún proyecto; detectar el compromiso del personal.

Compromiso: En esta etapa se debe concientizar a todos los niveles de la empresa, de la importancia de iniciar el proyecto. El nivel jerárquico más alto de la organización debe estar comprometido de lo contrario el proyecto quedará solo en buenas intenciones.

Planeación: En esta etapa se definen los tiempos de cada una de las actividades a realizar. La experiencia nos dice que una empresa que busca implementar un sistema de calidad sin el apoyo de un asesor tiene mas probabilidad de duplicar el tiempo del proyecto. En promedio, un proyecto de ISO 9000 lleva entre 1 y 1.5 años en implementarse. Si su empresa esta familiarizada con manuales, procedimientos, control de formatos, etc. posiblemente el periodo baje a entre 6 y 10 meses.

Capacitación: En esta etapa generalmente se inicia con un curso de sensibilización para todo el personal para que conozcan el alcance del proyecto y lo que se espera de cada área. En el transcurso del proyecto se deben impartir diferentes cursos de acuerdo a la necesidad de cada organización.

Documentación: En esta etapa se establece por escrito a través de manuales cada una de las políticas de la organización y su manera de cumplir la norma o estándar. También se definen los procedimientos e instrucciones de trabajo de los procesos operativos. La pregunta de hasta dónde o que tan detallado se van a documentar los procedimientos va a depender del tipo de organización.

Implementación: En esta etapa se llevan a la práctica todas las políticas definidas y los procedimientos desarrollados. Es una de las etapa más difíciles porque involucra la participación de todo el personal.

Auditorías Internas: En esta etapa personal de la misma empresa realiza auditorías para detectar evidencias sobre incumplimientos en la documentación, en los registros o en el conocimiento del personal. Las auditorías internas son un ejercicio para conocer el grado de implementación del sistema y detectar oportunidades de mejora. Esta es la etapa límite para seleccionar una Compañía Certificadora una vez que la empresa esté lista para recibir una auditoría.

Pre-Auditoría: En esta etapa se realiza la visita de la compañía certificadora para evaluar el grado de cumplimiento del sistema de calidad. Las pre-auditorías son una auditoría de certificación real solo que no tiene validez para registro. Esta sirve como un sano ejercicio de preparación para la certificación, algunas organizaciones eximen esta evaluación, pero es recomendable para ubicar dónde se está débil.

Certificación: En esta etapa se realiza la visita de la compañía certificadora para evaluar el grado de cumplimiento del sistema de calidad y los resultados de esta tienen validez de acreditación. Las auditorías de certificación tienen validez para registro. En el caso cumplir con todos los requisitos, el organismo certificador emite una constancia con duración de tres años y bajo la condición de mantener el sistema de calidad. Una vez certificada la organización se tiene que volver a certificar al tercer año.

Visitas de Seguimiento: En esta etapa se realizan las visitas acordadas con el organismo certificador. Normalmente se realizan dos visitas al año pero el requisito mínimo es al menos una visita anual.

Ventajas de las normas ISO:

• Mejorar el ordenamiento interno de las organizaciones.
• Mejora el análisis de los productos y procesos a través de un sistema organizado de registro.
• Facilita el planeamiento de todas las actividades.
• Aumento de la eficiencia.
• Promoción de mejoras continúas.

Desventajas de las Normas ISO:

• Intenso papeleo
• Necesita suficientes recursos
• Requiere gran esfuerzo y tiempo para lograr su objetivo
• Falta de asesoramiento gratuito


Normas ISO 9000

Es la denominación de uso común para una serie de normas internacionales de garantía de la calidad dentro de organizaciones: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004 (y sus subnormas). Las normas más relevantes para el contexto de este artículo son la ISO 9001 y las ISO 9002. El título oficial de la ISO 9001 es “Sistemas de la calidad. Un modelo de garantía de calidad para el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y los servicios”. La ISO 9002 es semejante a la ISO 9001, exceptuando que no incluye el diseño. A diferencia de otros textos y “normas” de la serie ISO 9000, estas dos normativas prevén la certificación de organizaciones por una tercera parte.

El concepto clave definido por la ISO 9001 y la 9002 es la noción de “garantía de calidad”. La definición internacional oficial de garantía de la calidad, de conformidad con la ISO 8402, es la siguiente: “Todas las actividades planificadas y sistemáticas aplicadas dentro del sistema de la calidad y manifiestamente necesaria para inspirar la confianza adecuada en que una organización cumplirá los requisitos de la calidad.

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:

Aseguramiento de la Calidad:

Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad:

Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad. Las normas ISO 9000. Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Nomas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.

Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.

En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.

Certificación para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que auditan la implantación y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.

Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.
Proceso de Certificación: Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a certificarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoría y, después de completar con éxito, someterse a una inspección anual para mantener la certificación.

En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).

Hay 9 pasos básicos que debe cumplir una organización con el fin de certificarse bajo Normas ISO 9000:

• Entender y conocer detalladamente la norma.
• Analizar la situación de la organización, donde está y donde debe llegar.
• Management System (QMS).
• Diseñar y documentar los procesos.
• Capacitar los Auditores Internos.
• Capacitar a todo el personal en ISO 9000.
• Realizar Auditorías Internas.
• Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses.
• Solicitar la Auditoría de Certificación

La Norma ISO 14000

En la década de los 90, en consideración a la problemática ambiental, muchos países comienzan a implementar sus propias normas ambientales. De esta manera se hacía necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organización por alcanzar una protección ambiental confiable y adecuada.

Es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico.

La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuación con su respectivo número de identificación:


• Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y directivas para su uso – 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de apoyo.)

• Auditorías Ambientales (14010 Principios generales- 14011 Procedimientos de auditorías, Auditorías de Sistemas de Gestión Ambiental- 14012 Criterios para certificación de auditores)

• Evaluación del desempeño ambiental (14031 Lineamientos- 14032 Ejemplos de Evaluación de Desempeño Ambiental)

• Análisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general- 14041 Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario- 14042 Evaluación del impacto del Ciclo de vida- 14043 Interpretación del ciclo de vida- 14047 Ejemplos de la aplicación de iso14042- 14048 Formato de documentación de datos del análisis)

• Etiquetas ambientales (14020 Principios generales- 14021Tipo II- 14024 Tipo I – 14025 Tipo III)

• Términos y definiciones (14050 Vocabulario)


Cabe resaltar dos Vertientes de la ISO 14000:

• La certificación del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual las empresas recibirán el certificado.

• El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos ("sello verde").


Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional - Norma Ohsas 18000


La Norma OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series) establece un modelo para la Gestión de la Prevención de los Riesgos Laborales. Fue publicada en 1999 por el BSI (British Standards Institute).

Las Normas OHSAS 18,000 son una serie de modelos voluntarios internacionales relacionados con la gestión de seguridad y salud ocupacional, toman como base para su elaboración las normas 8800 de la British Standard. Participaron en su desarrollo las principales organizaciones certificadoras del mundo, abarcando más de 15 países de Europa, Asia y América. Estas normas buscan a través de una gestión sistemática y estructurada asegurar el mejoramiento de la salud y seguridad de todo el capital humano en el lugar de trabajo, además de proteger el patrimonio expuesto a riesgos en sus actividades diarias.

Es preciso decir que la Norma OHSAS 1800 no es de carácter legal. Sin embargo, la adopción de la misma está íntimamente relacionada con la responsabilidad social y deber moral que busca implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión en salud y seguridad ocupacional de las organizaciones velando por el bienestar de sus trabajadores.

Cabe destacar la Norma OHSAS 1800 no exigen requisitos para su aplicación, han sido elaboradas para que las apliquen empresas y organizaciones de todo tipo y tamaño, sin importar su origen geográfico, social o cultural. Además no requiere de una certificación obligatoria, ésta es completamente voluntaria. Sin embargo, si la empresa optara por certificar su sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional, debe estar en condiciones de demostrar objetivamente que ha cumplido con los requisitos especificados por esta norma. Así también, otorga validez y credibilidad a nivel internacional, el hecho de contratar a un tercero independiente que certifique la conformidad con lo establecido en la normativa.

Principios:

1. Programar previamente las situaciones y las actividades.
2. Controlar el cumplimiento de la programación.

Lo que se busca es conseguir la protección total de la salud y la vida de los empleados y del resto del personal interesado mediante la adecuación de las instalaciones, a través de un proyecto y un mantenimiento eficientes; y de las actividades, a través de la definición de los procesos a realizar por las personas y la necesidad de que se conviertan en repetibles y mejorables.

Un Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS) será, por tanto, un conjunto de procedimientos que definan la mejor forma de realizar las actividades que sean susceptibles de producir accidentes o enfermedades profesionales. Para ello se han establecido ciertos modelos o normas internacionales que regulan las condiciones mínimas que deben cumplir dichos procedimientos, lo cual no significa que dichas condiciones no puedan ser superadas por voluntad de la organización o por exigencias concretas de sus clientes.

Proceso de Implementación Ohsms - Ohsas 18000

La normativa no establece un procedimiento oficial o único de implementación; dependiendo de las características, necesidades y realidades de cada empresa este proceso tendrá sus propias diferencias. Sin embargo a se puede detallar diferentes elementos de este sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional.

Política:

La planificación de la actividad preventiva se desarrolla en base a una identificación previa de los peligros y a una evaluación y control de los riesgos en la empresa, tomando en cuenta los requisitos legales y los objetivos establecidos para el Sistema de Gestión.

En este sentido, la Norma OHSAS 18000 insta a las organizaciones hacia una continua identificación de los peligros en el lugar de trabajo, a una evaluación de los riesgos ocasionados por los peligros que no han podido ser eliminados y al establecimiento de las medidas de control y actualización necesarias.

Asimismo, las organizaciones están en la obligación de investigar normas y requisitos legales relacionados con la seguridad y salud ocupacional con el objetivo de saber cuáles son las obligaciones a las que deben responder y cuáles son las sanciones de no acatarlas.

Finalmente, las organizaciones deben establecer y mantener documentados objetivos de mejora en términos de resultados de seguridad y salud ocupacional en cada una de las funciones y niveles del sistema. Para alcanzar estos objetivos, las organizaciones deben determinar las diferentes responsabilidades de ejecución, las acciones, medios y recursos necesarios utilizando normalmente programas de gestión de la prevención de riesgos laborales.

Planificación Implementación y Operación:

En esta etapa se determinan los elementos del Sistema de Gestión teniendo en cuenta la cultura de la empresa en materia de prevención.

En primer lugar se ha de establecer y documentar la estructura del personal y las responsabilidades de cada uno de sus integrantes en la gestión, ejecución y verificación de las actividades que resultan determinantes sobre los riesgos de instalaciones y procesos de la organización (Ejemplo: integrantes de las brigadas de emergencia, mandos, encargados, etc.), incluyendo el nombramiento del Representante de la Dirección en Prevención.

En segundo lugar, deben determinarse las necesidades de formación en materia de prevención (Evaluaciones de Riesgos) del personal con el objetivo de asegurar su compromiso con el sistema a través de acciones formativas pertinentes cuya realización se evidencie en registros adecuados.

En tercer lugar, se debe disponer de procedimientos que aseguren que la información básica sobre el sistema sea comunicada desde y hacia los empleados y partes interesadas. Todo esto con el objetivo de lograr que los trabajadores se involucren con el desarrollo y revisión de una política y procedimientos de Gestión de Riesgos siendo consultados cuando haya cualquier cambio que afecte a la Seguridad y Salud en el lugar de trabajo.

Sin embargo, las organizaciones deben establecer y mantener procedimientos para el control de los documentos de los que se dispone así como de los datos sobre el funcionamiento del sistema. Toda esta información debe mantenerse en un medio adecuado de soporte disponiéndose a su vez de un "Manual del Sistema de Gestión y Salud Ocupacional" como documento de referencia.

En cuarto lugar, se deben determinar aquellas operaciones y actividades, en las que es necesario aplicar medidas de control. Tales son los casos de:

1. La compra de productos, gestionando las fichas de seguridad, solicitando el correcto etiquetado de los productos químicos, estableciendo requisitos para los equipos de protección personal, etc. La compra de equipos de trabajo, estableciendo requisitos de seguridad para la maquinaria, los manuales de instrucciones, etc. Los Servicios y Subcontrataciones, comunicando los procedimientos y requisitos relevantes a los proveedores y subcontratistas: coordinación interempresarial.
2. El diseño de procesos, instalaciones, maquinaria, procedimientos operativos y organización del trabajo, incluyendo su adaptación a las capacidades humanas lo que permite eliminar o reducir riesgos desde el inicio.
Por último, deben establecerse y mantenerse planes y procedimientos efectivos y actualizados frente a posibles incidentes y situaciones de emergencia.

Verificación y Acción Correctiva:

En esta etapa se establece la sistemática para comprobar y chequear periódicamente que el sistema implantado es eficaz y que se siguen las prácticas y procedimientos requeridos. Para ello, existen dos tipos de supervisión:

1. Supervisión Proactiva
2. Supervisión Reactiva

Tipo de supervisión que consta de inspecciones de seguridad y observaciones, chequeo de elementos y dispositivos de seguridad, vigilancia de la salud, etc. Todas estas actividades deben encontrarse debidamente planificadas y utilizar registros que dejen constancia de su realización.
Tipo de supervisión que se realiza luego de producido algún incidente dentro Sistema de Gestión, el cual debe prever la sistemática para que se tomen acciones que mitiguen las consecuencias de los mismos y eviten que se produzcan nuevo.

El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional debe establecer y mantener un programa de auditorías, las cuales deben ser realizadas por personal competente (adecuadamente entrenado y formado) e independiente de aquellos que tengan responsabilidad directa sobre la actividad que deba ser evaluada.

Revisión por La Dirección:

La alta dirección de la organización debe revisar, a intervalos que ella misma determine, el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS) para asegurar su continua idoneidad, su adecuación y eficacia; y tomar decisiones pertinentes en materia de seguridad y salud basándose en información documentada y fiable.

Beneficios de la Norma OHSAS 18000:

• Reducción del número de personal accidentado mediante la prevención y control de riesgos en el lugar de trabajo.
• Reducir el riesgo de accidentes de gran envergadura.
• Asegurar una fuerza de trabajo bien calificado y motivado a través de la satisfacción
• De sus expectativas de empleo.
• Reducción del material perdido a causa de accidentes y por interrupciones de producción no deseada.
• Posibilidad de integración de un sistema de gestión que incluye calidad, ambiente,
• Salud y seguridad.
• Asegurar que la legislación respectiva sea cumplida.

Una de las herramientas más ventajosas para alcanzar la calidad total son las normas ISO las cuales deben cumplirse una serie de requisitos y procesos, evitando de esta manera incongruencias o diferencias entre varios “productos”, facilitando el planeamiento de las actividades y promoviendo las mejoras continúas.